食衣住行育樂賣過一輪，
而且每一行都做到 Top Sales。
他到底是什麼做業務的練武奇才？
這個人是林進賢，
安永生活的執行長，
我政大 EMBA 的學長。
傳統觀念都告訴我們：
一份工作就是要好好做，做到退休。
長輩聽到這種一直換產業的，
第一個反應都是「這人很不安分」。
但學長卻完全打臉了長輩的話。
這也是我整集訪談中最想了解的：
這當中一定有一個互通的「底層邏輯」，
才能讓他在跨產業中無往不利。
他跳槽的節奏，從「一本書」開始
先快速帶一下學長的時間軸，
他的職涯轉換充滿了故事性。
35 歲，在汽機車業做滿 12 年，
他讀了大前研一的《OFF 學》，決定轉職。
跳進 UNIQLO 的母公司迅銷集團，做生產管理，
面試了 10 關，最後一關是日本首富柳井正先生。
40 歲，讀了《人生 40》，
因為家庭因素回到台灣，進台鈴 Suzuki。
也是在這個階段，成功行銷了神車「小阿魯」，
掀起大批年輕人的「檔車魂」。
45 歲，在 Suzuki 做滿 5 年，
他開始問自己還有沒有機會跨界，
因緣際會進了關係集團的日式連鎖豬排店「吉豚屋」，
接手執行長，一待又是 3 年。
50 歲，進了安永生活這個大健康產業，
賣起了鱸魚精。
一個人如果每 5 到 10 年換一次戰場，
還能每一場都戰出功績，
那他手上一定有一個「不會過期的東西」。
遷移能力（Transfer of Learning）：你搬走的是表面，還是結構？
教育心理學有一個概念，
叫 Transfer of Learning（學習遷移）。
就是你在 A 場景學會的東西，
能不能搬到 B 場景繼續用。
它分兩種：
Near Transfer（近遷移）是搬到很像的場景，
例如你從賣 ERP 換去賣 CRM；
Far Transfer（遠遷移）是搬到完全不像的場景，
例如你從賣摩托車換去賣豬排飯。
Gick 跟 Holyoak 在 1980 年代做過一系列的實驗，
得到了一個結論：
人類做近遷移很行，做遠遷移卻不太行。
原因是大多數人記住的只是「表面特徵」，
不是「深層結構」。
例如：
你在原產業累積了 10 年經驗，
你以為你的本事是那些年所累積的
產品知識、客戶名單、那套已經很順的 demo 腳本。
但這些全部都是「表面特徵」。
換了產業，它們一夕之間全部歸零。
所以你會發現：
明明還是同一個人，
怎麼換了店卻突然變得不會賣東西。
而進賢學長每次跨界，
搬走的卻是「結構」。
他自己用的拆解框架：先問一樣，再問不一樣
我問他跨足餐飲業最大的挑戰是什麼。
他說：「我們先從一樣與不一樣來看。」
這就是整集訪談的核心。
一樣的地方，底層邏輯還是回到 QCDI：
Quality（品質）、Cost（成本）、Delivery（送餐）、Innovation（創新）。
餐廳的菜好不好吃、成本控不控得住、
餐能不能準時送到、有沒有新菜色讓客人開心，
跟他在引擎工廠管的事情，是同一組問題。
不一樣的地方，是餐飲業與其他產業最大的重點：
食安。
每天食材進來要 check、油溫要顧、
沾粉要沾夠讓麵包粉立起來，豬排才會好吃。
一個新的戰場，他找出真正不一樣的地方，
其餘全部視為已知。
這就是遠遷移做得好的樣子。
他不是「重新學一個產業」，
他是「把新產業翻譯成他已經會的那套語言，
再挑出翻譯不過去的那一小塊，重點攻」。
結果呢：
他先將公司拆成產、銷、人、發、財逐一梳理完。
發現在 Google 評論上有很大的改進空間，
最後將 Google 評論從平均 3.7 分，提升到 4.7 - 4.8 分。
而且沒有下廣告，靠的全是自然評價。
把「一樣與不一樣」變成 4 個動作
「先問一樣，再問不一樣」聽起來很簡單，
但真的要搬到自己身上，會卡在一些地方。
我整理出 4 個動作：
1️⃣ 先盤「框架」，不是盤經歷
大部分人被問「你的優勢是什麼」，
會開始講自己待過哪些公司、賣過哪些產品、簽過多大的單。
那是只是盤經歷。
經歷不能跨界，框架才可以。
進賢學長整場訪談，反覆出現的其實只有幾組框架：
➡ 產、銷、人、發、財（拆一家公司）
➡ QCDI：Quality、Cost、Delivery、Innovation（拆一個營運現場）
➡ 先處理人，再處理事（拆一個抱怨）
➡ 產品力、業務力、行銷力（拆一個商品賣不賣得動）
怎麼判斷你手上那條是框架還是知識？
一句話測試：
把產業名字拿掉，這句話還成立嗎？
「豬排沾粉要沾夠，麵包粉立起來才好吃」，
換到汽車業就不成立，這是知識。
「品質、成本、交付、創新，四件事要同時顧」，
換到任何一個行業都成立，這是框架。
2️⃣ 用框架逐格「翻譯」新戰場
學長進吉豚屋，前 3 個月沒有去學怎麼炸豬排。
他做的是把公司拆成產、銷、人、發、財，
一格一格梳理。
注意他問的問題：
不是「餐飲業要怎麼做」，
而是「我的五個格子，在這家公司分別長什麼樣」。
填完格子，他發現最有空間的是「銷」：Google 評論。
後面的結果就是 3.7 分變 4.7 到 4.8 分。
換成 B2B 業務的語言，你的格子長這樣：
➡ 客戶的決策鏈長什麼樣？誰是 Economic Buyer？
➡ 案子從哪裡進來、卡在哪一關、誰有權說不？
➡ 預算怎麼編、什麼時候編？
➡ 這個產業的客戶，是被什麼事情逼著買的？
這些問題的答案會不一樣，
但問題本身完全一樣。
你在上一個產業練了好幾年的，
就是「怎麼問這些問題」。
💡 動作：
進新戰場的第一週，不要背產品。
把你的框架畫成表格，一格一格填。
填得出來的部分，全部不用重學。
3️⃣ 不一樣清單，只留「做錯會出局」的那幾條
很多人在盤點跨產業的不同點時，
一口氣盤出 20 條，然後每一條都想學。
結果愈盤愈焦慮。
學長跨到餐飲業，不一樣只留了一條最重要的：
食安。
篩選的標準只有一個問題：
這一條做錯，會不會直接出局？
食材沒 check 出事，餐廳關門。這是出局。
菜單設計不夠亮眼，生意差一點，下一季還能改。這不是出局。
換成 B2B 業務的場子，會讓你直接出局的通常是這幾類：
➡ 法遵與稽核紅線（金融業、醫療業特別致命）
➡ 資安、個資、資料落地的規範
➡ 產業認證與規格（沒有那張證，連投標資格都沒有）
➡ 公部門或國營的採購規則
➡ 通路價格保護（一次亂報價，整條通路翻臉）
這幾條踩錯，案子當場作廢，
而且賠掉的是公司在這個產業的信用，不只是你的業績。
其他那十幾條「我不太懂」的東西，
做錯了頂多丟臉，做著做著就會了。
新戰場不會用你不懂的一百件事殺死你。
會殺死你的，永遠是那兩三條。
💡 動作：
不一樣清單寫完，逐條問「做錯會出局嗎」。
不會的全部降到第二順位。
留下來的通常不超過 3 條，
重點攻！
4️⃣ 先用數據驗證那條不一樣，再把資源全壓上去
盤出來的不一樣，不能只靠感覺，要拿數據驗一次。
驗過了，才值得把資源集中壓上去。
Suzuki 要引進「小阿魯」進台灣的時候，
台灣人幾乎只騎速克達，買菜車。
那條「不一樣」其實不在產品上，在文化上：
台灣沒有騎打檔車的習慣。
內部一開始的計畫是一年賣 2,000 台。
學長做了很多數據調查，
從水貨進口商的銷售資料去推估，
說一年可以賣 8,000 台。
自己調高 target喊 4 倍。
大家的反應是：「怎麼可能 8,000 台，你騙我。」
從來沒聽過有業務自己提高自己業績的。
但他手上有水貨商的實際銷售數字，那份數字證明了：
台灣已經有一群年輕人在買打檔車，只是買得很貴。
於是他把資源全部壓在同一件事上：
用合理的價格讓喜歡檔車的年輕人接觸到這款車。
他做了半年的前導計畫：
➡ 上市前先跟本地廠商把改裝套件談好，讓經銷商多一條賺錢的路
➡ 透過媒體丟價格試水溫，找到比水貨車便宜很多的甜蜜點
➡ 媒體端前期熱身
➡ 經銷商配合度、工廠備料、測試全部先確認
➡ 連車主想飆的需求都想好出口，把車種推向賽車場
每一項都在解同一個問題：
讓台灣人有理由騎打檔車，讓通路有理由賣它。
結果第一年訂單 6,000 台，
另外 2,000 台是 back order（等候訂單）。
湊起來剛好 8,000 台。
💡 動作：
你留下的那 2 到 3 條不一樣，
各去找一份外部數據做驗證。
驗過的那一條，就把 80% 的時間壓上去。
如果你進新戰場的計畫是「先進去再說」，
而沒做任何前期調研，
那就變成冒險、押賭注了。
最後回到一件事
也許你也在思考自己人生的下一個5 年、10年，
猶豫要不要換產業、換跑道，
擔心換了跑道過去累積的經驗都白費了。
其實每一條走過的路都不會白走，
也許你的產業知識會過期、客戶名單會過期；
但會跟著你一輩子的，
是你在這些產業中所累積的共同框架。
這樣去思考以及盤點，
做任何事情都能無往不利。
如果你想找人聊聊自己的職涯規劃，
我現在有提供一對一的職涯諮詢服務，
讓過來人陪你談談你心中卡住的那個坎。
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