剛升上業務主管的第一年，我過得非常狼狽。
當時我帶著興奮又緊張的心情，對自己下了一個天真的目標，我要當一個：
✔️ 被下屬喜歡
✔️ 業績又做得出來
✔️ 絕對不像我前老闆那樣的主管
結果那成了我業務生涯最災難的一年。
一年內，我的下屬提了兩次離職，兩次理由都不相同，最後還去了競爭對手。
更難堪的是業績。明明是我加上新人一起負責同一個區域，整體成績卻比我一個人單打獨鬥時還差。
那一年結束時，我主動跟主管提出：我想我還是比較適合回去做獨立貢獻者（IC: individual contributor）。
管理學裡有一個概念叫彼得原理（Peter's Principle）。
意思是，一個人會因為在某個位置表現很好，
一路被升到一個他不能再勝任的位子。
當時我覺得自己遇到這個天花板了，難道我的業務生涯就只能止於「個人貢獻者」嗎？
很多業務團隊都發生過類似的事：表現最亮眼的業務，被拉上來帶人，績效卻開始失控。
其實，「把案子做好」和「把人帶好」，本來就需要不同的思考方式。
回頭看我當年踩過的坑，我整理出新手業務主管最常犯的四個錯誤，如果當年的我能換個角度思考，也許結果會不一樣。
這篇文章B2B業務看了會很有共鳴，業務主管更有感觸，歡迎分享給你身邊的業務朋友！
❶ 太急著把自己的成功經驗教給別人
連年達標、拿過Top Sales，讓我很自然的相信：這套方法行得通，也值得被複製。
我急著想把新人帶上軌道，甚至在心裡偷偷期待，他能少走一點我走過的彎路。
從call客戶要怎麼開場、信件該用什麼語氣、談價格時要怎麼鋪陳，我每一步都給了明確指示。
這些做法對我來說很熟悉，也是我一路走到現在所累積的經驗。
但我忽略了另一件更重要的事：每個業務的性格、節奏、優勢都不同。
有些人需要結構，有些人需要空間；有些人照流程走得很安心，有些人則需要自己試過一次才會記住。
在我眼裡，那些提醒是善意；在對方心裡，卻慢慢變成壓力。接下來出現的，就是質疑、抗拒，以及越來越多說不出口的不舒服。
📚 愛咪經驗談
有一次，我收到下屬發來的會議通知。他直接把原本討論的email信件串，轉成了一封會議邀請。
我回信提醒他：如果重新開一封新信，清楚寫出主題和agenda，把相關的討論信件另外附上，整體會更清楚，也比較專業。
沒想到，他回我一句：
「noted。雖然我覺得這不必要，但我下次會這麼做。」
我盯著那封信看了很久。
那一刻我意識到，我以為自己是在幫忙，對方感受到的，卻是一種被指正、被干預的感覺。
衝突，往往不是因為誰對誰錯，
而是彼此站在不同的位置，
看同一件事情。
❷ 關係靠得太近，角色慢慢模糊
剛開始帶團隊時，我其實是有意識的想拉近距離。
年紀相仿，背景也差不多，我希望下屬跟我說真話，也希望他遇到問題時，第一個想到的人是我。
於是我們聊私生活、聊感情、聊工作以外的煩惱。那時候的我相信，一段能長久合作的關係，需要先建立在信任和親近感之上。
一開始，氣氛真的變得很好。溝通變多了，笑聲也多了。
後來我慢慢察覺，那份親近感，同時也把界線一點一點模糊掉了。
當角色不再清楚，有些原本該被認真看待的提醒，開始被當成建議、甚至被忽略。
這種狀況，在新手主管身上其實很常見，尤其是年紀相近、背景相似的團隊。
📚 愛咪經驗談
有一次，我和下屬聊天，談到工作很忙。我順口分享了一個自己的小失誤：
那天會議排得很滿，需要在不同客戶之間來回奔波，結果一時看錯行事曆，跑到了錯誤的客戶那邊。
我發現時已經在路上，立刻致歉、調整行程，還好事情最後有補救回來。
當時只是當成閒聊的話題，大家笑一笑就過了。
後來有一天，他寄出一份報價單，卻寄給了錯誤的客戶。
我在第一時間發現，語氣變得比較嚴肅，請他立刻處理。
他卻無所謂回我一句：
「不小心看錯了，信件回收就好，你之前不是也跑錯客戶嗎？」
那一刻我才意識到，當初隨口分享的糗事，已經在他心裡改變了某種標準。
當主管把自己的錯誤，用聊天、玩笑的方式說出口，距離是拉近了，重要性與權威性卻也被重新定義。
❸ 忍不住自己跳下來做
每次要交辦一個任務時，腦中其實會先跑過一整段內心戲。
要解釋背景、交代脈絡，還要預想他第一次處理可能卡關的地方，來回討論、反覆確認，光想就覺得很花時間。
最後常常會搖搖頭，心裡冒出一句話：
「算了，自己來比較快。」
畢竟，你之所以被升職，是因為你能把事情做到很完整；而下屬現在，也許還在摸索、還在學習。
問題是，當你一次又一次選擇自己下場，事情確實被解決了，卻也同時把學習的機會拿走了。
下屬少了練習，你卻多了工作。久而久之，忙碌變成常態，回頭一看才發現，你不只沒有變輕鬆，還默默背上了一個標籤：
「這個主管，很micromanaging（管很細）。」
慢慢的你會發現，自己其實一直在做一件事：
想把業績從60分撐到80分；
而不是把人，從60分帶到80分。
前者解決的是當下的數字，後者影響的是下一次、再下一次。
當主管如果每天都在拉業績，就很容易一直留在現場；如果開始拉人，才有機會慢慢退出第一線。
❹ 開始對「獎金」產生微妙的比較心態
這件事很少被拿出來講，卻是很多業務主管心裡最難調適的一關。
當角色轉為管理職後，收入不再那麼直接的和個人業績綁在一起，而變成了「團隊績效」。
以前做多少、領多少，結果完全寫在自己的成績單上；當了主管之後，抽成變少了，責任卻變多了，下屬出包掉案子，被罵的卻是自己。
有時候看到下屬的案子卡關，你動用了關係、補了關鍵一刀，幫他把整個流程推過終點。好不容易補了數字簽了約，卻發現——下屬拿到的獎金，可能比你還多。
心裡難免閃過一個念頭：如果這一單是我自己做的就好了。
這個念頭本身，並不代表你不夠成熟，而是在提醒你一件事：
你的角色已經換了，
衡量自己的方式，
也需要跟著一起換。
當獎金不再是唯一的回饋指標，你開始必須用另一種方式，看待自己的價值。
▋ 如果時間能重來，我會這樣看待主管這個角色
回頭看這四個錯誤，其實都指向同一件事：我當年一直用「Top Sales 的腦袋」，在做「業務主管的工作」。
我在意方法有沒有被複製、關係夠不夠近、事情有沒有立刻被解決、獎金是不是被公平分配。
但真正該被放在核心的，其實只有一個問題：
這個團隊，有沒有在我不出手的情況下，慢慢變得更好？
當主管之後，你的價值不再只是解一個又一個當下的問題，而是影響下一次問題發生時，團隊能不能自己撐住。
這個轉換很痛。因為你會短暫失去熟悉的成就感，也會懷疑自己是不是「退步了」。但那其實不是退步，而是角色正在移動。
不是每一個Top Sales，都適合立刻當主管；也不是當主管卡關，就代表你不適合。
很多時候只是，你還在學怎麼用一套全新的標準，衡量自己的存在。
如果你現在正卡在這個位置上，覺得自己每天都很忙，卻說不上來到底哪裡不對，那你並不孤單。
讓我陪你把這段沒人教、卻一定會遇到的過渡期，走得更順、看得更清楚。接下來幾期《愛咪說業務》，我會繼續深入剖析B2B業務的不同角色與心態。
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